Una conversación con Andrea Stiglich, ex-Product Manager en Amazon Prime Video y Yape
Andrea Stiglich tiene más de 10 años de experiencia en product management, habiendo trabajado en la transformación digital de medios tradicionales, el ecosistema de pagos digitales en Latinoamérica con Yape, y experiencias de contenido en Amazon Prime Video. En esta edición de BTV Talks —la serie de charlas sobre temas clave para los founders de nuestro portafolio— Andrea destacó aprendizajes esenciales: la empatía profunda con el cliente como base del producto, el storytelling como herramienta estratégica, el enfoque humano incluso en B2B, la importancia innegociable del mobile y la necesidad de que el equipo de producto investigue directamente. Con nuevas tecnologías como la IA, recordó, siempre volvemos a lo fundamental: comprender el contexto real del usuario. Como dijo Andrea: “La autenticidad viene de conocer a tu cliente y su problema”.
Fernando Rivera: Andrea, cuéntanos cómo tu background en sociología y tu visión humanista te ha ayudado en tu desarrollo como Product Manager.
Andrea Stiglich: Llegué a hacer este camino sin darme mucha cuenta de cuán conectado está lo que aprendí en sociología con hacer buen producto. Creo que hay un vínculo súper claro ahí, y tener empatía con el cliente como un elemento central de tu estrategia de producto es básicamente uno de los ingredientes más importantes.
Tiene que ver con mantenerse curioso sobre el cliente, sobre su historia. Hay dos niveles diferentes y a veces nos concentramos en uno y nos olvidamos del otro: está la empatía a nivel micro—esto es lo que el cliente necesita, la funcionalidad, resolver este problema específico. Y luego está la empatía más amplia, más macro, de entender ese cliente, ponerse los zapatos del cliente y entender su contexto, su historia, sus miedos. Leer lo que dice y lo que no dice.
Por ejemplo, en el mundo del entretenimiento, si tienes una mirada pequeña estás pensando "¿cómo me comparo con Netflix?" Versus reconocer que el usuario tiene 300 opciones de entretenimiento en su teléfono, está inundado por las redes sociales—ese es un contexto mayor. Y eso depende de hacer investigación, de hablar con los clientes, de no siempre dar por sentado, sino convivir lo más posible con ellos.
Para mí la investigación más rica es, de alguna manera, la observación participante. Sí, típico user testing, pero también: ¿dónde coloca el teléfono para ver la película? ¿Cómo lo tiene en su bolsillo? ¿Qué le preocupa? Cosas que a menudo se consideran secundarias, me parece que son el fundamento.
FR: Cuéntanos sobre el proceso que llevas a cabo, qué tipo de herramientas y observación has usado en el día a día.
AS: Va a depender mucho del tipo de empresa. Puedo contar dos extremos: en mi experiencia en banca en Perú, había un convencimiento de la necesidad de ir a hablar con el usuario, con mucho énfasis en hacer investigación directa. El otro ejemplo es una empresa como Amazon que tiene un departamento gigantesco de investigación de mercado, y te entregan la investigación en un reporte bien resumido que, a mi parecer, termina cortando esas nuances.
Si me preguntas cuál es la mejor manera de hacer user research, es que la gente que está haciendo producto trabaje directamente con el investigador para escuchar verbatim—estar escuchando las entrevistas, estar llegando a sus propias conclusiones sobre lo que el cliente quiso decir o cómo reaccionó.
Las mejores herramientas implican tener un framework de constantemente estar buscando el feedback de los clientes. Mi framework favorito es el de Teresa Torres, "Continuous Discovery". Es un método muy sencillo que toca simplemente generarse el hábito en los equipos de producto de constantemente ir a buscar esa anécdota con el cliente, esa pequeña historia sobre el problema.
FR: ¿Cómo le pasas eso luego a la gente que va a desarrollar o diseñar el producto?
AS: Creo que la restricción de las empresas más pequeñas es en realidad su fortaleza en este aspecto. No es una debilidad tener ese departamento especializado que te entrega el research—la debilidad está en que no estén involucrados el tech lead, el ingeniero principal, el product manager y el diseñador en esa misma entrevista, para luego poder tener una conversación sobre qué significa lo que nos ha contado este cliente.
Un equipo de una startup lo puede hacer y lo tiene que hacer. Sobre todo si es una startup que está tratando de hacer algo completamente nuevo.
FR: La mayoría de founders aquí son B2B. ¿Qué lecciones pueden aprender de la práctica B2C?
AS: Creo que hay tres cosas fundamentales—los "superpoderes" de producto. Uno es el Customer Empathy, poder hacer suficiente investigación o contacto con el cliente para entender realmente el problema de manera directa, sin filtro.
Lo segundo es qué haces con esa información. No estás haciendo research por hacer research—las startups no son academia. Tienes que poder llevar eso que aprendes a la historia, al storytelling que vas a usar tanto para definir tu producto, definir tu visión, y poder llevar de la mano a tu cliente.
Si no tienes una, la otra va a cojear también. Si no te conectas con el cliente, el storytelling que puedes hacer va a estar limitado. Va a tener huecos de contexto o de realidad y tal vez no le va a resonar finalmente.
Una cosa fundamental de hacer productos, B2C o B2B: el que está consumiendo, usando un producto, es un humano todavía. Tendemos a separar el mundo B2B del B2C de una manera muy artificial porque hay humanos en los dos lados. El B2B sin pensar en el usuario final—por más que le queramos quitar personalidad y lo convirtamos en "los contadores de la empresa"—ahí es donde creo que lo que uno prioriza y enfatiza en B2C es fundamental para integrar en el B2B.
Se distingue en adopción un producto que considera el conectar con el usuario, y no solamente lo que quiere el gran cliente o los tres top clients que hacen el grueso del revenue, sino esas personas que van a estar usando ese producto.
FR: ¿Puedes darnos ejemplos de storytelling y cómo te refieres exactamente a su importancia en el desarrollo de producto?
AS: Los humanos estamos cableados para entender en historias, desde los niños hasta los más viejos, en todo contexto. Así funciona nuestro cerebro. Y eso es algo que tenemos que usar dentro de la empresa para poder contar la historia y decir "necesito recursos para este problema y no este, porque este problema es el fundamental."
La historia que cuentas te va a dictar qué deberías priorizar. ¿Cuál es el valor fundamental? ¿Cómo le va a cambiar la vida a esa persona, a ese cliente?
Para startups, tienen que levantar capital, entonces también tienen que poder ir a contar una historia a sus inversionistas que los lleve al alma de lo que está pasando con ese cliente. Que les haga sentir ese dolor que tiene ese cliente. Solo así, con esa historia, se entiende realmente el problema.
Y va lo mismo para movilizar equipos internos—para arriba, para abajo y hacia afuera. Si mantienes la práctica de un core, la triada de producto, ingeniero y diseñador, que juntos están entendiendo al cliente y juntos desarrollan esa visión, entonces puedes explicarle al ingeniero por qué el user story tiene que ser así.
El storytelling va desde el user story para una funcionalidad hasta el nivel más macro de la visión. Por algo los user stories tienen una estructura muy básica: "Quiero hacer tal cosa para lograr tal otra"—para movilizar a los equipos de ingeniería, para que los diseñadores estén mirando hacia dónde vamos.
FR: De hecho, por eso en Agile no se llaman tasks o funcionalidades, se llaman user stories: "As a user, I want to..."
AS: Tal cual. Eso que parece tedioso es fundamental porque estás desagregando todo lo que tiene que lograr el cliente con el producto que estás haciendo. Y tiene que tener una razón—si no, no puedes priorizar entre las diez cosas que tienes que construir.
Todo parte de entender al cliente y construir la historia. Es la semilla para todo lo demás. Si lo despriorizas porque crees que entiendes el problema, ahí surge el riesgo.
Les doy un ejemplo: en Amazon, cuando trabajas en un producto que todo el mundo usa -todo el mundo ve Prime Video, al menos en Estados Unidos- te olvidas de que tú no eres el usuario. Y por lo tanto, la prioridad sobre las historias y las features que vas a construir, si no lo vuelves a calibrar con tu público y el público al que quieres llegar con más velocidad, puedes terminar construyendo muchas funcionalidades -por algo se habla mucho de "feature factories", pero ¿para qué? ¿Cuál primero?
Todo parte de entender el cliente y la historia que vas a construir.
FR: Hablaste de form factors. En B2B se asume que la gente va a usar la aplicación en oficina, pero la realidad es otra, especialmente en Latinoamérica donde nos saltamos el web 2.0 y fuimos directo a mobile. ¿Qué hay que considerar?
AS: No se puede ignorar móvil. No hay un solo software hoy que pueda ignorar móvil. El móvil está en el bolsillo de toda la gente, es el form factor que atraviesa todo: edades, niveles de ingreso, geografías. Es como una llave maestra.
Y además, nos hemos vuelto adictos. ¿Quién no levanta su móvil no sé cuántas veces al día? Cuando miran el tiempo de pantalla y dice "has levantado tu móvil 500 veces hoy" eso muestra cuán central es el móvil en nuestras vidas. Y no es solo personal, es todo.
Para B2B: autenticar, settings, security, passkeys—el móvil puede ayudarte a que trabajes donde quieras. No todo el trabajo es igual. Puedo mover una reunión, responder un mensaje. Tengo que poder tener las funciones básicas. Pensar cómo ese cliente final va a estar, entre horas de trabajo, accediendo a su trabajo, pensando en su trabajo, reaccionando a su trabajo, es fundamental.
El reto más grande en móvil para mí es el real estate y la distracción. Cuando empiezas a usar una app móvil y no te enganchas en las primeras dos, tres, cuatro veces -los días cero a siete- no la usas más, porque tienes cien otras apps que están llamando tu atención. Es un espacio súper competido donde el margen para lograr la adopción es muy reducido. Tiene que ser muy rápido.
La típica estrategia es "hacemos un web app y simplemente transportamos lo que teníamos en desktop al móvil." Creo que eso ya no da. Hay paradigmas de diseño que vienen de apps mobile native -el paradigma de video, de social media, de swipe, de poder hacer todo con un dedo, con el teléfono en una mano -que son igual de importantes para B2B como para B2C.
Tienes que diseñar para móvil y sacar de la experiencia del desktop las dos, tres cosas esenciales que se van a necesitar en móvil para completar el ecosistema del software que estés construyendo.
FR: En Latinoamérica vemos que muchas aplicaciones van directo por WhatsApp, y ahora con IA la metáfora del chat se ha vuelto ubicua. A veces los founders quieren meter la conversación cuando no tiene sentido. ¿Qué opinas?
AS: En Latinoamérica el haberse saltado las apps para ir directo a WhatsApp también tuvo que ver con que la gente tenía teléfonos sin memoria. Si me vas a instalar un app que va a tomar memoria y no voy a poder tener mis fotos, no lo quiero. La necesidad de ser un super app o montarte en el app que la gente ya sabe usar fue un paradigma súper importante.
Hoy, con IA generativa, estamos frente a otra cosa. El chatbot finalmente, o el UX de chat, es una herramienta como cualquier otra -como un modal, un slider, un botón. Si la herramienta la usas para un problema que no corresponde, no va a funcionar.
Hay muchos riesgos porque la IA generativa es impredecible—no siempre te va a responder como quieres que responda, porque es probabilística, no determinística. El chatbot puede ser muy hit or miss. La persona que usa no entiende necesariamente cómo funciona y, por lo tanto, no entiende cómo sacarle el mejor uso, cómo promptear, dar contexto adecuado para tener la mejor respuesta.
Lo otro es que la gente tiende a antropomorfizar. Somos humanos y estamos cableados para asumir que el robot es un humano. Todos los que tienen un Alexa en casa lo tratan como si fuera una persona, y trabajamos en tecnología.
Eso hace que el UX tenga que considerar esos constraints del resultado que te va a dar, el error, y cómo lo va a entender la persona que lo está usando. Muy rápidamente puedes perder confianza. Hay ese espectro de la persona que piensa "es un genio, me resuelve todo" versus "no sirve para nada, no confío en esto y no me permite manipular las opciones."
Ese es el problema que hay que resolver con el UX de IA. Usarla simplemente con ese modelo de la interacción como chat, creo que nos exponemos a que la gente pierda mucha confianza. Son nuevos constraints para diseñar que todavía no están resueltos. Tengo entusiasmo de ver cómo vamos a ir resolviendo los mejores diseños para software con IA.
FR: Y hasta que tengamos heurísticas para eso, toca regresar a los basics: empatía, storytelling.
AS: Absolutamente. Back to basics.
Juan Bernardo Proaño (Authority): Hacemos bastante research, pero a veces nos cuesta determinar a qué cliente realmente le escuchamos. Tenemos muchísimos diferentes puntos de vista y tomar una decisión se hace difícil. ¿Cómo sugieres resolver ese problema?
AS: Ese trabajo de sintetizar, de llegar a los insights, es fundamental. El design thinking en su nivel más esencial: pasar de todo lo que he escuchado a "estos son los tres insights más importantes y, por lo tanto, las tres oportunidades más importantes relacionadas a estos insights."
Ese es el trabajo fundamental que tiene que hacer ese trío de diseño, producto e ingeniero. Esa es la parte que no puedes delegar al research firm. Tienes que decir "este es el customer problem que quiero priorizar" basado en insights.
Vas a priorizar a tu cliente porque tu valor está siempre en la intersección con lo que es viable para el negocio. Si los clientes te están diciendo una cantidad de cosas que no es donde tú estás o no es viable para tu negocio, entonces hay un problema—todavía hay un trabajo de Product-Market Fit que tiene que hacerse.
Mira también la data cuantitativa para ubicar esas historias de clientes y determinar "a este es al que quiero servir." ¿Hacia dónde va tu negocio? Este customer problem va a funcionar para muchos tipos de customers y no quedarte en algo nicho que tal vez va a tener un runway mucho más corto.
Juan Bernardo: ¿Cómo se puede balancear la prioridad entre el valor que va a generar un feature versus el revenue? Hay funcionalidades que queremos crear para generar más retención, más usabilidad, no necesariamente atadas a revenue. Nuestro negocio viene de la transaccionabilidad.
AS: Tienes que poner sobre la mesa hacia dónde vas, dónde crees que puedes ganar. No haría la distinción entre valor solo versus revenue, porque en valor para el cliente tendría que haber revenue. Si estás solamente haciendo un feature porque es revenue-generating y no tiene tanto valor, a la larga, ¿para qué el cliente va a regresar a usar tu producto?
Tiene que estar en la intersección. Si no, hay trabajo de Product-Market Fit. También tienes que pensar hacia dónde estás yendo, qué historia estás construyendo para el cliente.
Por ejemplo, en una app de banca: tal vez yo todavía no he construido lo que me va a dar más rédito -los préstamos- pero no he construido suficiente confianza. Entonces tienes que construir confianza primero con un producto de savings o con algo más. ¿Hacia dónde vas y cuál es el momento adecuado para llegar a ese feature?
Idealmente no estás poniendo de lado revenue. De entrada tienes que estar asegurándote la viabilidad del negocio.
Alex Rendón (BuenTrip): ¿Cuál es el secreto para diferenciar entre lo que la gente dice que quiere y lo que realmente necesita?
AS: Cuando haces research tienes que hacer foundational research con preguntas abiertas, preguntas que te permiten ir profundo: "¿y por qué?, ¿y por qué?, ¿y por qué?"
Teresa Torres hace un trabajo espectacular de decirte cómo no hacer esto—porque no vas a llegar a research de calidad si haces preguntas cerradas o guiadas.
Por otro lado, esta combinación de la empatía por el usuario a nivel micro con la empatía a nivel macro es clave. Entender cuál es su contexto, porque está contando algo. Tú estás viendo que es improbable por lo que sea que hay en el ambiente. Por eso también es importante observar, y no solamente leer un reporte. La persona que hace el producto tiene que estar observando en qué contexto y cómo está contando las cosas.
Los humanos hablamos una cosa y estamos expresando diez otras con el lenguaje corporal. Dependiendo de la sensibilidad de tu producto, hay cosas que van a ser más difíciles—las personas no se van a revelar tan fácilmente contando cosas en las que sienten tabú.
A menudo la gente no sabe lo que quiere y lo que necesita. Por eso, hablar en general, profundizar con "¿por qué esto? ¿qué pensarías de esto?" y seguir profundizando es para mí la clave, sin olvidar el contexto grande de la persona.
Pedro Neira (Construct AI): Hablaste de storytelling en fundraising. Los templates típicos son súper cuadriculados, no te diferencian de las otras startups. ¿Qué recomiendas para hacer una historia más auténtica, más divertida, que enganche más?
AS: Has dicho dos cosas súper importantes: más auténtica y más divertida. Si me están haciendo las miles presentaciones y todas tienen la misma estructura, me voy a aburrir. Va a tener que ser muy compelling, ya sea el presentador o el contenido.
Las historias se pueden contar de infinitas maneras. Está en el storyteller pensar cuál es la manera más original, pero además más auténtica, para realmente llegar a explicar el problema.
Los videos siempre son herramientas que nos atrapan—no podemos dejar de mirar. Pero de nuevo, son herramientas diferentes que uno puede usar. Lo importante es conocer muy bien al audience: ¿a qué VC estoy hablando? ¿Qué tipo de problemas mira? ¿Quién es? ¿Qué le va a llamar la atención? Manteniéndome auténtico sobre lo que yo estoy tratando de hacer.
En Latinoamérica podemos construir historias maravillosas con todos los problemas que tenemos, con nuestro realismo mágico. No falta material—lo que falta es el delivery correcto. ¿Cuál es el titular y cuál es la bajada? Es así de básico. ¿Cómo me voy a acordar? ¿Qué frase se va a llevar ese VC sobre mi producto?
No va a ser por el addressable market—todos tienen esa información. Y las historias son maleables. A los humanos nos engancha mucho las historias de superación.
FR: Yo no descartaría el problema-solución-equipo como punto de partida. Las historias que más conectan conmigo es cuando hay una conexión auténtica entre el founder y el problema que está resolviendo. Y ese deep understanding, ese deep discovery del usuario final.
Al final, el TAM y todo, lo más importante es ir construyéndolo desde la propuesta de valor y desde el unit economic, y eso tiene que ver mucho con la interacción del usuario con tu producto. Ahí está el aha moment. Mientras más se nota que el founder entiende eso, más fácil es levantar capital.
AS: La autenticidad viene de conocer a tu cliente y su problema. Si no lo puedes contar completo, es como "bueno, agarraste un cliente por agarrar un cliente." Creo que eso es fundamental.
Juan Diego Montero (Tinkin): El tema de los usuarios a veces se da por sobreentendido. El único punto de contacto que tenemos son herramientas de analítica. ¿Qué recomendarías para founders que buscan cómo encontrar a esos clientes? Muchos no conocen personalmente a un dueño de empresa como para llamarle y hacer una entrevista en profundidad. ¿Cómo recomiendas meter estos procesos de validación continua?
AS: Creo que hay muchas herramientas hoy para llegar a ciertos públicos que están out there. Pero back to basics en el sentido de un poco guerrilla: ¿Cómo podría conseguir? ¿Dónde estaría esta gente?
Los usuarios usan redes sociales, están en algún lugar. Dependiendo del tipo de problema que quieres resolver, tienes que identificar dónde están. "Get out of the building"¿dónde están tus usuarios? ¿Están en el mercado?
Una de las cosas que hicimos en Yape fue pasar dos días con agricultores que solo usaban efectivo, en su casa. Nos acercamos: "queremos investigar esto, somos estas personas." Es un poco guerrilla. Lo que quieres es llegar a ver quién me va a poder dar luces sobre este problema.
Creo que hay que ponerse creativo. Hay muchas agencias que te van a vender servicios para ubicar públicos, pero depende mucho de tu problema. No tiene que ser perfecto -te tiene que dar un taste.
La conversación con Andrea nos deja varios aprendizajes clave para founders y equipos de producto:
